Paradoks promocji – między byciem kolegą a szefem
Z badania EY Academy of Business „Między zespołem a zarządem. Młoda kadra menedżerska o wyzwaniach i potrzebach, 2025” wynika, że przejście z roli kolegi na przełożonego jest jednym z najtrudniejszych etapów w karierze młodych menedżerów. Zjawisko to, zwane „paradoksem promocji”, wymaga redefinicji relacji z zespołem i pogodzenia chęci bycia lubianym z koniecznością egzekwowania standardów i wyników firmy.
„Prawie jedna trzecia polskich liderów błędnie zakłada, że dobrzy specjaliści z dnia na dzień, niejako automatycznie, stają się równie dobrymi menedżerami. Tymczasem zarządzanie ludźmi wymaga zdobycia zupełnie innych umiejętności” – podkreśla Krzysztof Witkowski, partner w EY Academy of Business.
Źródła stresu i potrzeba wsparcia
69 proc. młodych menedżerów wskazuje, że największym źródłem stresu są konflikty wewnętrzne. Muszą oni balansować między interesami zespołu a oczekiwaniami zarządu. Mimo to wielu z nich nie korzysta z żadnej formy profesjonalnego wsparcia, co wynika z niedostatecznej świadomości firm co do potrzeb młodych liderów.
„Awansowaliśmy cię, teraz udowodnij, że się sprawdzasz” – tak często działają organizacje, które nie inwestują w rozwój menedżerów, tracąc tym samym szansę na lepsze wyniki i motywację całego zespołu.” — Krzysztof Witkowski, EY Academy of Business
Rola przygotowania i rozwój kompetencji
Jolanta Hryniewicka, wiceprezeska Tide Software, podkreśla, że awans musi być dobrze przemyślany i poparty odpowiednim przygotowaniem. Samo bycie ekspertem nie gwarantuje sukcesu w roli menedżera, a brak wsparcia może oznaczać jednocześnie stratę wartościowego specjalisty i pozyskanie nieprzygotowanego przełożonego.
Młodzi menedżerowie chętnie korzystają z programów rozwojowych proponowanych przez pracodawcę. Według badania:
- 41% deklaruje chęć udziału w takich programach,
- 23% wskazuje na mentoring,
- 18% na coaching,
- 27% poszukuje też szkoleń na rynku,
- 29% nie korzysta z żadnego wsparcia.
Jak młodzi liderzy budują swój zespół?
Pomimo wyzwań, aż 54% nowo mianowanych menedżerów stara się utrzymać dobrą atmosferę w zespole, komunikując się transparentnie i jasno delegując zadania (42%). 37% oczekuje wsparcia ze strony własnych przełożonych, podczas gdy 35% chce działać całkowicie samodzielnie. Istotne są również aspekty takie jak kultura wspierająca różnorodność czy elastyczność formy pracy (24%).
Najważniejsze kompetencje menedżerskie
Dla 42% badanych najistotniejsze jest motywowanie zespołu, 29% stawia na decyzyjność, a 18% na kompetencje interpersonalne. Generacje X i millenialsów największy problem mają z budowaniem zaangażowania, podczas gdy generacja Z bardziej skupia się na motywowaniu indywidualnych pracowników.
Badanie pokazało niewielkie różnice między kobietami i mężczyznami w zakresie wyzwań menedżerskich, choć kobiety przykładają nieco większą wagę do komunikacji, motywowania i budowania zaangażowania zespołu.
„Samoświadomość kobiet – od lat walczących ze szklanymi sufitami – uwrażliwia je na bardziej kompleksowe zarządzanie z naciskiem na aspekty międzyludzkie” — Monika Jezierska, EY oraz Fundacja Liderek Biznesu i European Women on Boards
Źródło: pulshr.pl